文/楊白、王藝儒
中國移動通信有限公司研究院 戰(zhàn)略與產業(yè)研究所
摘要：本文聚焦2012-2022年移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年，選取BAT三大巨頭以及在移動互聯(lián)網(wǎng)時代崛起的拼多多和字節(jié)跳動作為研究對象，從使命、戰(zhàn)略、投資、業(yè)務四個維度分析五家公司的發(fā)展軌跡，得出以下結論：一是愿景為舵使命為帆為企業(yè)發(fā)展保駕護航；二是衍生、模仿、復用，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)找準第二曲線的關鍵詞；三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資逐步聚焦戰(zhàn)略價值，從擴張到回歸理性；四是馬太效應的商業(yè)鐵律之下，邊緣市場是新進入者的沃土。本文通過復盤總結各互聯(lián)網(wǎng)巨頭在移動互聯(lián)網(wǎng)這十年發(fā)展中的規(guī)律和經驗，試圖給更多企業(yè)提供發(fā)展借鑒。
關鍵詞：移動互聯(lián)網(wǎng)；互聯(lián)網(wǎng)巨頭；發(fā)展規(guī)律
The Revelation of the decade of the Mobile Internet Industry
Bai Yang，Wang Yiru
Department Of Strategy Research China Mobile Research Institute
Abstract: This article focuses on 2012-2022, which is a decade of rapid development of mobile Internet. This article selects Baidu, Ali, Tencent, Pinduoduo and Bytedance as research objects, analyzes the development trajectories of the five companies from four perspectives: mission, strategy, investment and business, and draws the following conclusions: 1) the vision is the rudder, the mission is the sail, vision and mission guide the direction of enterprise development; 2) derivative, imitation and reuse are the key words for Internet enterprises to find the second curve; 3) the investment of Internet enterprises gradually focuses on strategic value; 4) under the iron commercial law of the Matthew effect, the marginal market is fertile ground for new entrants. This paper summarizes the development rules and experience of various Internet giants from 2012 to 2022, in order to provide reference for more enterprises.
Keywords: Mobile Internet, Internet giants, Development law
0 引言
2012-2022年是移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年。這十年，各家互聯(lián)網(wǎng)巨頭命運不同，阿里圍繞電商主線成功布局云計算業(yè)務，騰訊瞄準先進、后發(fā)之人的策略在云計算及AI領域不再適用，百度全力押注AI卻未能迎來商業(yè)變現(xiàn)，字節(jié)跳動持續(xù)尋找第二條業(yè)務曲線始終未果，拼多多依靠農村電商市場突出重圍。
1 立足當下，總結經驗
1.1 愿景使命：愿景為舵使命為帆為企業(yè)發(fā)展保駕護航
回顧互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展過程中，使命愿景的作用可以大致可分為“內生驅動”和“定盤立向”兩種類型。使命愿景內生驅動型企業(yè)的業(yè)務主線更為清晰，戰(zhàn)略布局均為服務主線而衍生，阿里、百度和字節(jié)跳動是典型代表企業(yè)。阿里自成立起始終堅守“讓天下沒有難做的生意”初心，電商主線明晰，其他業(yè)務均為服務電商發(fā)展而衍生；百度“最平等便捷地獲取信息”的使命17年未變，但進入移動互聯(lián)時代后把持流量的能力每況愈下，于是在2017年升級使命為“科技讓復雜的世界更簡單”，試圖借助AI重新霸占移動端搜索入口；字節(jié)以“激發(fā)創(chuàng)造，豐富生活”為使命愿景，旗下所有產品的目標都是在降低客戶創(chuàng)造的門檻，激發(fā)客戶的創(chuàng)造熱情。
使命愿景為定盤立向型的企業(yè)往往在發(fā)展過程中出現(xiàn)過戰(zhàn)略失焦，使命愿景常常為企業(yè)指正方向。騰訊及拼多多均陷入過風波與困境，兩家企業(yè)能夠及時審視自身，調整戰(zhàn)略，重回正道。騰訊始終堅持“做一個令人尊敬的企業(yè)”的企業(yè)愿景，但2018年前后多次陷入侵犯用戶隱私及未成年人沉迷游戲的輿論漩渦，2019年騰訊升級使命愿景，合并為“用戶為本，科技向善”，時刻警示自己善用科技，避免濫用，杜絕惡用。拼多多以“多實惠，多樂趣”的差異化理念，將社交和電商融合發(fā)展，擠進了幾乎飽和的電商市場，但上市后陷入假貨風波，為了讓平臺走向長遠，拼多多回顧使命初心，鐵碗打假重獲用戶口碑。
1.2 戰(zhàn)略：衍生、模仿、復用，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)找準第二曲線的關鍵詞
在經歷web1.0和2.0時代的飛速發(fā)展后，大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一條曲線逐漸成熟，因此，在2012至2022這十年間，找準第二曲線成為最重要的戰(zhàn)略任務。
1.2.1 衍生：阿里云計算第二曲線發(fā)展自對電商業(yè)務的服務
阿里巴巴云計算業(yè)務始于2009年，起初是為了解決電商業(yè)務的增長所造成的服務器性能瓶頸和成本壓力而實施的內部技術改造，通過大刀闊斧的改革，阿里不僅解決了流量高并發(fā)難題，還將云業(yè)務商業(yè)化，最終在電商業(yè)務的S曲線到達極限點以前，云業(yè)務成為阿里穩(wěn)定的第二曲線。
圖 1 阿里主要業(yè)務收入增速對比
1.2.2 模仿：瞄準先進、后發(fā)先至，助力騰訊踏準移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮
騰訊在尋找第二曲線時有兩條關鍵策略。一是提前識變，持續(xù)對標業(yè)界先進捕捉行業(yè)趨勢，以確保在第一曲線下滑之前有充分的時間實現(xiàn)第二曲線的破局增長。二是后發(fā)制人，待其鎖定的新業(yè)務初具商業(yè)模式后，快速研發(fā)，以更強的產品力贏得市場。2003年，騰訊模仿韓國社區(qū)網(wǎng)站推出QQ秀；同年8月，QQ秀勢頭正猛之時，騰訊對標盛大進軍大型網(wǎng)游；2010年，騰訊穩(wěn)居游戲行業(yè)龍頭時，迅速模仿美國即時通信軟件kik推出微信。但騰訊的策略并非對所有新業(yè)務奏效，騰訊在云計算及AI領域則失了先機。云計算領域需要規(guī)模布局大量基礎設施資源，AI大模型則需要更長的技術投入周期，后發(fā)制人讓騰訊錯失技術創(chuàng)新的黃金期。
1.2.3 復用：尋找一二曲線的相似壁壘，字節(jié)試圖復用核心競爭優(yōu)勢
字節(jié)跳動深知自己的競爭優(yōu)勢在于算法與流量，故在尋找第二曲線時試圖復用既有優(yōu)勢，但最終成在策略選擇敗在業(yè)務選擇。究其原因：一是起步已晚。字節(jié)跳動缺少了騰訊未雨綢繆的態(tài)度和前瞻性的戰(zhàn)略視野，在第一條曲線上享受了太久的紅利，直到2019年內容監(jiān)管趨嚴，主營增長放緩才開始關注教育和內容社區(qū)等戰(zhàn)略新方向。二是業(yè)務選擇失誤。算法、流量是字節(jié)跳動第一曲線積累的核心競爭力。但教育領域的關鍵是教師資源把控、內容社區(qū)的關鍵則是內容生產和沉淀運營，算法在這兩個領域僅是促進而非決定作用。
1.2.4 戰(zhàn)略預判及戰(zhàn)略選擇雙失誤，百度第二曲線破局點遲遲未到
百度在2013年-2016年間的移動戰(zhàn)略和O2O戰(zhàn)略均未取得理想成績。2017年，百度再次調整戰(zhàn)略方向，高調宣布“All in AI”，但發(fā)展至今，財報中仍未單獨核算AI業(yè)務。究其原因：一是戰(zhàn)略趨勢預判失誤。百度未能預見移動互聯(lián)時代流量入口的變遷，PC端的成功無法在移動端復現(xiàn)；二是戰(zhàn)略選擇失誤。第一次，百度錯將O2O防御策略當作第二曲線戰(zhàn)略；第二次，押注AI但技術發(fā)展周期較長始終未迎來破局點。2012年到2022年是百度“失去的十年”，未來百度能否重現(xiàn)輝煌，取決于能否找到合適的場景進行AI落地。
1.2.5 第一曲線逐漸見頂，拼多多需及時拓展第二曲線
拼多多發(fā)展至今沒有任何拓展第二曲線的跡象，依然在深耕期農村電商市場。2022年是拼多多從“重營銷”向“重研發(fā)”戰(zhàn)略轉型的第二年，公司持續(xù)加碼技術創(chuàng)新投入，但更多的屬于策略上的調整，農村電商雖然仍有發(fā)展空間，但并不足以支撐公司下一個十年的發(fā)展，如果拼多多不在現(xiàn)階段積極探索具有堅實增長性的第二曲線，很可能將在未來逐步衰落。
1.3 投資：從擴張到回歸理性，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)投資逐步聚焦戰(zhàn)略價值
從2012年到2022年，互聯(lián)網(wǎng)的投資剛好經歷了一個周期的發(fā)展，從前期（2012及之前-2014）的初露鋒芒，到中期（2015-2018）的瘋狂擴展再到后期（2019-至今）的回歸理性。
圖 2 五家企業(yè)投資發(fā)展周期
1.3.1 阿里投資戰(zhàn)略屬性強，要求業(yè)務對整體戰(zhàn)略配合度高
從重財務到重戰(zhàn)略，阿里進一步梳理業(yè)務協(xié)同。在2012年前，阿里的投資分散在各業(yè)務線條，財務投資屬性強而與戰(zhàn)略銜接較弱。2013年阿里將投資決策回收到集團戰(zhàn)投部門，加強投資戰(zhàn)略功能。此后阿里一邊擴展核心業(yè)務邊界，一邊支撐戰(zhàn)略擴張。截止2018年阿里投資本進行了309次投資。此后阿里進入投資復盤和梳理階段，放緩投資腳步，2019年到2022年總計投資132次。
1.3.2 騰訊以業(yè)務補強和尋覓增長為兩大邏輯，同時以技術賦能貫穿投資全生命周期
業(yè)務補強和尋覓增長是騰訊投資的兩大邏輯。業(yè)務補強方面，以泛娛樂領域為例，騰訊通過收購內容IP補齊上游能力，以文學和動漫創(chuàng)作為IP源頭，通過用戶閱讀行為甄選優(yōu)質作品，使用游戲作為IP變現(xiàn)渠道，通過影視實現(xiàn)IP影響力爆發(fā)。尋覓增長方面，2018年后，騰訊遲遲沒能迎來新的爆款，投資開始變道硬科技，2019-2022年，騰訊支持實體經濟的投資占比連續(xù)三年超過了游戲、文娛、社交及廣告等傳統(tǒng)核心業(yè)務，占投資總數(shù)的47%。此外，騰訊將技術賦能貫穿于投資全生命周期。以微信后臺數(shù)據(jù)加持服務投資決策，同時對持續(xù)給予被投企業(yè)技術與流量支持。
1.3.3 百度投資在組織架構形式上聚焦AI，但執(zhí)行出現(xiàn)偏差
百度有戰(zhàn)投部、百度風投、百度資本三個投資主體，后兩者均服務于投資AI成長期和后期項目。雖然百度在投資組織架構設立上緊緊圍繞AI展開，但是執(zhí)行層面卻不盡人意。一方面，百度高層動蕩，其中百度資本成立7年時間里5次換帥，導致成立至今僅完成對16家公司的投資。而百度戰(zhàn)投部門5年內也經歷4任負責人調換；另一方面，實際投資實踐主線分散，遍布企業(yè)服務、醫(yī)療健康、先進制造、汽車交通等各個領域。
1.3.4 字節(jié)跳動的技術崇拜深入企業(yè)基因，投資意在將人才收入麾下服務業(yè)務擴張
字節(jié)跳動不把單純獲取戰(zhàn)略或財務收益作為投資目標，而是將投資作為規(guī)�；衅傅囊环N方式，通過投資收購吸收新團隊，以補足業(yè)務擴張時研發(fā)能力的不足。收購之后，字節(jié)跳動將原團隊打散并融入自有業(yè)務，教育和創(chuàng)新業(yè)務負責人、抖音負責人及其核心團隊均是通過收購而收入麾下的精英人才。從收購歷史來看，被字節(jié)收購的公司通常未必具有很高的市占率和市場認知度，但卻會在研發(fā)技術、牌照或知識產權領域具有特殊優(yōu)勢。
1.4 業(yè)務競爭：馬太效應的商業(yè)鐵律之下，邊緣市場是新進入者的沃土
1.4.1 電商：騰訊以模仿策略與阿里正面交鋒失敗，阿里農村電商的定位失誤給了拼多多可乘之機
騰訊以其最擅長的模仿策略推出“拍拍”與淘寶競爭，卻一直未能動搖阿里的市場地位。一是因為電商屬于騰訊的防御戰(zhàn)略，卻是阿里的發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略定位的不同必然導致資源投入的差異。二是單純的模仿策略無法制造新市場，阿里掌控主戰(zhàn)場之下，騰訊與其正面交鋒下勝算必然渺茫。而阿里雖早早推出農村電商戰(zhàn)略，卻源于戰(zhàn)略和執(zhí)行的錯配，以及對用戶畫像的描述不夠準確，輸給了2015年成立的拼多多。
1.4.2 云計算：先發(fā)優(yōu)勢與戰(zhàn)略和組織定力成就阿里云市場地位
2013年至今，阿里云一直以1/3以上的市場份額穩(wěn)居第一，其成功歸因于以下兩點：一是先發(fā)優(yōu)勢。阿里云自2009云就宣布云計算戰(zhàn)略，相較于其他云計算廠商提早4年左右，創(chuàng)造了足夠的試錯時間和市場先機。二是組織高度匹配和穩(wěn)定。阿里宣布云戰(zhàn)略后，立即在淘寶板塊下成立了云計算單位，第二年就上升至集團直屬的業(yè)務單元，并一直保持其獨立運作和較高的戰(zhàn)略地位。反觀騰訊百度卻沒有把云計算戰(zhàn)略提升至戰(zhàn)略高度。
1.4.3 社交：騰訊霸主地位穩(wěn)固，釘釘借云破局企業(yè)社交
騰訊以微信為核心建立社交娛樂生態(tài)圈。阿里一直用缺少“人情味”的來往和支付寶社交產品以及電商運營思路與微信抗衡始終未能成功，隨后阿里調整策略，瞄準社交領域的遺留市場，借助云資源蓄勢企業(yè)級社交，從移動辦公切入社交領域，巧妙避開了微信的鋒芒。但字節(jié)的飛書卻遲遲未能摸索出清晰路徑，入場姍姍來遲的情況下，更是在業(yè)務路線上搖擺不定，以政府大客戶為目標用戶，但又無法承擔高昂的私有化部署成本，種種矛盾導致飛書的商業(yè)化難題遲遲無法解決。
1.4.4 短視頻：字節(jié)跳動快速構建行業(yè)壁壘，馬太效應的鐵律之下互聯(lián)網(wǎng)巨頭也動力不足
字節(jié)跳動鎖定短視頻行業(yè)高度依賴上游內容生產方及精準分發(fā)算法的發(fā)展屬性，快速建立行業(yè)壁壘，以出色的產品設計、今日頭條的流量扶持、精準的算法推薦以及日趨精良的平臺內容，一步步在短視頻領域站穩(wěn)腳跟。2017年前后，短視頻行業(yè)的門檻已經形成，即便資金充裕的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也難掙脫馬太效應的裹挾。騰訊以賽馬機制布局短視頻領域，先后上線17款產品，但分散資源內部競爭的打法早已敵不過高歌猛進的抖音；百度入局之時短視頻早已滿眼紅海；阿里20億押注土豆視頻重生，卻因產品力不足跌破前十榜單，無疾而終。
2 知往鑒今，以啟未來
2.1 戰(zhàn)略發(fā)展：多措并舉探索第二曲線
一是圍繞企業(yè)核心業(yè)務需求衍生第二曲線；二是對標業(yè)界先進企業(yè)，敏銳捕捉行業(yè)發(fā)展趨勢；三是以復用核心競爭優(yōu)勢的策略探索新業(yè)務發(fā)展。
2.2 投資能力：構建自上而下統(tǒng)一穩(wěn)定的投資體系
明確企業(yè)投資的戰(zhàn)略定位，加強業(yè)務之間協(xié)同與對戰(zhàn)略的支撐作用，避免業(yè)務層的成功而戰(zhàn)略層的失誤，同時用穩(wěn)定的組織架構確保投資發(fā)揮關鍵作用。
2.3 業(yè)務競爭：深度認知發(fā)展定律，制定合理業(yè)務策略
一是達維多定律1強化先發(fā)優(yōu)勢；二是梅特卡夫法則2鞏固馬太效應。面對藍海市場，應爭做第一家冒險的企業(yè)，即使產品不夠成熟也應積極搶占市場；面對紅海市場，需冷靜抓住利基市場，避免與巨頭企業(yè)正面交鋒
3 結束語
過去十年是移動互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的十年，當前，各種顛覆性技術正在改造世界，未來十年更將是快速變化的十年。以史為鑒，總結規(guī)律，從使命、戰(zhàn)略、投資、業(yè)務等全方位回顧代表性且與的發(fā)展歷程和成敗經驗，可以幫助更多科技型企業(yè)優(yōu)化戰(zhàn)略選擇，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
達維多定律[J].管理與財富,2001(02):76.
張英飛. 基于梅特卡夫模型的短視頻平臺型企業(yè)價值評估研究[D].河南財經政法大學,2023.DOI:10.27113/d.cnki.ghncc.2022.000111.
作者1 楊白 女 1985年 研究員 ICT產業(yè)研究
作者2 王藝儒 女 1991年 研究員 ICT產業(yè)研究 
