技術(shù)快速更新迭代，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)投資壓力巨大。2G到3G經(jīng)歷了十年左右的時(shí)間，3G到4G經(jīng)歷了5年左右時(shí)間，4G到5G經(jīng)歷了3年左右的時(shí)間。代差間隔越來(lái)越短，極大地壓縮了投資回收期，縮短了固定資產(chǎn)折舊攤銷(xiāo)時(shí)間，直接造成利潤(rùn)和利潤(rùn)率增長(zhǎng)壓力。加大基礎(chǔ)投資必然要壓縮營(yíng)銷(xiāo)和管理支出。
聯(lián)通強(qiáng)勢(shì)混改，強(qiáng)化了內(nèi)部管理和跨業(yè)融合。一方面通過(guò)混改融入大量建設(shè)資金用于彌補(bǔ)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)短板，而且通過(guò)削減部門(mén)和人員強(qiáng)化了內(nèi)部管理，另外一方面混改后聯(lián)通極大地增強(qiáng)了與主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系，強(qiáng)化了跨業(yè)融合，另外BATJ等也將成為聯(lián)通的忠誠(chéng)電商渠道。
行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，跟隨式資費(fèi)策略有待改善。新增客戶(hù)成本加大，平均新增客戶(hù)成本持續(xù)走高，而且部分營(yíng)銷(xiāo)成本用于“置換KPI”指標(biāo)，導(dǎo)致發(fā)展質(zhì)量不高。另外降價(jià)成為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，客戶(hù)資費(fèi)敏感度和降價(jià)預(yù)期持續(xù)提高。移動(dòng)主動(dòng)降價(jià)直接降低營(yíng)收和利潤(rùn)，而跟隨式資費(fèi)策略，讓移動(dòng)處于被動(dòng)式防御境地，對(duì)于保有資費(fèi)敏感型客戶(hù)非常不利。
新業(yè)務(wù)研發(fā)不足，未形成行業(yè)引導(dǎo)型業(yè)務(wù)。從平臺(tái)到內(nèi)容，未能成功打造出強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，管道化壓力持續(xù)加大。全業(yè)務(wù)能力依然薄弱，目前單靠資費(fèi)捆綁、寬帶捆綁客戶(hù)，粘性有限且成本資源投入的持續(xù)性不強(qiáng)。BATJ加入運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)后，新業(yè)務(wù)、新資費(fèi)等業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)必然加劇。
面臨自身成本壓降壓力，各項(xiàng)成本支出需要大量壓縮。面臨5G、NB和寬帶等網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，以及客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用持續(xù)走高、員工待遇多年不漲（但是畢竟物價(jià)、房?jī)r(jià)快速上漲）等不利因素，中國(guó)移動(dòng)既要保營(yíng)收，又要保利潤(rùn)，必然要大量壓縮管理支出。運(yùn)營(yíng)商某種程度上講是業(yè)務(wù)引導(dǎo)型企業(yè)，管理滯后于業(yè)務(wù)（例如WAP15元資費(fèi)套餐），如果大量壓縮管理成本，管理漏洞和問(wèn)題暴發(fā)機(jī)率增大。
2018年，或許將成為運(yùn)營(yíng)商行業(yè)產(chǎn)生深刻變化的起始之年。 
